行業(yè)人士稱，亞馬遜可能在11月份全面推出澳大利亞站，以抓住12月份的圣誕購物旺季。人們猜測，亞馬遜是否能在澳大利亞復(fù)制美國的成功局面。 在美國，亞馬遜的主導(dǎo)地位是毋庸置疑的。該公司市值達(dá)6000億美元，占美國在線銷售額的43％，占零售總額的5％左右。 但也有零售專家稱，亞馬遜在澳洲的發(fā)展不應(yīng)以美國為藍(lán)本，反而要參照加拿大市場。亞馬遜加拿大站對該國零售商的影響并不大。

     參照亞馬遜加拿大站

　　亞馬遜加拿大站的市場份額比美國站小五倍。事實上，亞馬遜在全球的成功主要歸功于四個國家：美國、德國、日本和英國，它們?yōu)閬嗰R遜貢獻(xiàn)了92％的年收入。 部分原因是因為加拿大人對網(wǎng)購的熱情遠(yuǎn)不如美國人。美國人每年人均在線消費額大約1500澳元，但加拿大人每人僅花費750澳元。 加拿大在線消費總額為260億澳元，與澳大利亞的210億澳元差別不大。 “加拿大電商發(fā)展緩慢的原因很明顯，該國3600萬人分布在390萬平方英里的土地上，其中包括難以到達(dá)和寒冷的地區(qū)，使得該國的物流成本比美國和英國要高得多，”彭博社5月份報道。 這對亞馬遜的“最后一公里”交付帶來極大的挑戰(zhàn)。

　　對亞馬遜澳大利亞站來說，交付也將是個大問題。物流要比美國更具挑戰(zhàn)性，所以最好把它與加拿大站相提并論。 速度是零售商們激烈角逐的一個方面，如何縮短投遞時間對包括亞馬遜在內(nèi)的任何零售商來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。 盡管亞馬遜有無人機(jī)投遞等創(chuàng)新舉措，但在澳大利亞，需要的是大量昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施，如配送中心和卡車。 澳大利亞東海岸散布著1100萬家住戶，亞馬遜很難完全占據(jù)該國市場。

　　澳大利亞零售商積極備戰(zhàn)

　　亞馬遜的漫長等待，已經(jīng)讓澳大利亞國內(nèi)的競爭對手發(fā)展起來。 在加拿大，大型零售集團(tuán)花了數(shù)年的時間讓消費者了解“click and collect”（即線上購物，線下提貨）的好處，把線上優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實體店利益。 在澳大利亞，Woolworths、David Jones和Kogan等零售商一直在忙于建立網(wǎng)上忠誠度，并引入click and collect制度。 昆士蘭科技大學(xué)Mortimer教授說：“進(jìn)入一個市場的準(zhǔn)備時間越長，就會有越多的客戶與其他零售商建立忠誠關(guān)系。” 當(dāng)1995年亞馬遜在美國成立時，網(wǎng)上購物還并不流行，人們網(wǎng)購的唯一途徑就是亞馬遜。 2000年進(jìn)入英國，去亞馬遜購物的人就少了很多。2010年去了加拿大，那時候，顧客已經(jīng)和其他零售商建立起了關(guān)系，所以亞馬遜唯一能夠拼的就是價格。已經(jīng)在國內(nèi)零售商的網(wǎng)站填寫信用卡詳細(xì)信息和登錄信息的客戶，他們通常不太愿意再去其他地方購物。

　　零售商也通過自己的方式來與亞馬遜競爭。 澳大利亞郵政在Woolies商店和火車站修建包裹儲物柜，還推出Shipster服務(wù)，客戶通過其門戶網(wǎng)站購物時可節(jié)省運費。 Myer、Harvey Norman和Kogan是活躍在Shipster上的幾個大牌。 “Shipster幾乎就是Amazon Prime的翻版。澳大利亞郵政的舉措，就是為了在亞馬遜到來之前搶占市場份額，”Mortimer教授說。 如果客戶能夠更容易地從其他人那里獲得類似的產(chǎn)品，那么即使亞馬遜擁有全球所有產(chǎn)品、高檔配送中心、往全球地區(qū)發(fā)貨也并沒有太大用處。 在墨爾本，Coles 公司剛剛完成一項試驗，用Uber司機(jī)來補充卡車團(tuán)隊，向客戶運送食物。 最近一項研究顯示，一半的澳大利亞CEO稱他們已經(jīng)做好充足的準(zhǔn)備，全球巨頭亞馬遜的入駐并不會“影響”他們的業(yè)務(wù)。

    （來源：雨果網(wǎng)）